'Van verzuim naar werkvermogen'

Door Gaston Dollevoet

Vraag

In 2018 is door DEXIS Arbeid een project uitgevoerd met alle leidinggevenden van locatie Alkmaar om een antwoord te geven op het sterk verhoogde ziekteverzuim in deze locatie. Het ziekteverzuim bedroeg in maart 2018 14%, waarvan 10% bestond uit langdurig verzuim. De vraag was een beweging in gang te zetten die moet leiden tot een gewenst verzuimpercentage naar uiteindelijk 6% verzuim. Er was behoefte aan een programma om leidinggevenden te ontwikkelen zodat zij activeringsgesprekken gaan voeren met hun medewerkers waarbij medewerkers meer eigenaarschap willen en kunnen nemen voor hun eigen werkvermogen, leidend tot meer inzetbaarheid.

Onze aanpak

We hebben een verbeterprogramma, bestaande uit de volgende drieonderdelen uitgevoerd:

1. Uitvoeren van een 0-meting met behulp van een factsheet 2017. In dit factsheet is vanuit een bedrijfskundige bril gekeken naar de wijze waarop het verzuimproces op dat moment ‘in control’ is en welke inzichten er bestaan bij management en HR over de wijze waarop het verzuimproces geregisseerd wordt. Gebleken is dat lang niet alle kengetallen verzuim beschikbaar en betrouwbaar waren. Ook werd duidelijk dat leidinggevendenniet systematisch sturen op activering, waardebepaling en –benutting en continu verbeteren vanuit PDCA. In plaats daarvan stond vooral uitvoering van de Wet verbetering poortwachter centraal met een grote rolvoor de bedrijfsarts en case manager.
2. In vijf trainingsbijeenkomsten van telkens een dagdeel zijn alle leidinggevenden meegenomen in een herijking: van denken in verzuim naar denken vanuit inzetbaarheid en werkvermogen. Na uitleg over de C6-methode hebben alle leidinggevendengeoefend met het voeren van activeringsgesprekken. Tussendoor hebben alle leidinggevenden een eigen plan van aanpak opgesteld met eigen doelen, voorbereidingsopdrachten, die samen hebben geleid tot een afsluitend dagdeel waarin allen hebben gepitcht over wat ze geleerd hebben en hoe ze het geleerde borgen in de dagelijkse werkzaamheden.
3. Een coachingsvoucher van twee uur per leidinggevende om met de trainer te sparren over vragen en dilemma’s.

Resultaat

Eind 2018 lag het verzuimpercentage zo rond de 10%, een mooie verbetering waarbij het grootste deel van de daling toewijsbaar is aan de directe medewerkers. De grootste verandering heeft plaatsgevonden in cultuur en leiderschap. Bij alle teamleiders is een attitudeverandering ontstaan waardoor zij zich veel bewust zijn geworden van hun invloed op overtuigingen en gedrag van hun medewerkers.

Concreet heeft het project geleid tot de volgende ontwikkelingen:

1. Teamleiders nemen meer regie in de gesprekken met hun medewerkers. Hierdoor gaat het hen gemakkelijker af om medewerkers (conform C-6 methode) actief uit te nodigen verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen inzetbaarheid.
2. Teamleiders hebben geoefend in het toepassen van activeringstechnieken (LSD, NIVEA, OMA, parafraseren, Ik-Ik-Jij, Ja-Nee-Ja, etc.). Hierdoor schuift de aap gemakkelijker naar de schouder van de medewerker.
3. Teamleiders vragen medewerkers nu om zelf een (eerste versie van een) plan van aanpak te maken: ingeval van re-integratie en opbouw werkvermogen. Dit heeft interessante en constructieve voorstellen van medewerkers opgeleverd die desgevraagd op hun beurt aangaven dergelijke voorstellen prima zelf te kunnen doen. Hierdoor ontstonden dan ook andere oplossingen, grotendeels anders dan ziekteverlof.
4. Teamleiders gaan sneller en kordater een activeringsgesprek aan met individuele medewerkers over het nemen van verantwoordelijkheid door medewerkers. Hierdoor wordt sneller duidelijk hoe medewerkers zich verhouden tot arbeid en gezondheid en wat Nuon mag verwachten van eigen initiatieven.
5. Medewerkers komen zelf met voorstellen om hun energiebalans zelf te regelen. Als daar bij hoort enige tijd voor zichzelf nemen, wordt dit door teamleiders ondersteund. Dit geeft ruimte op dat moment voor de medewerker die dat weer teruggeeft in betrokkenheid.
6. Teamleiders zijn alerter op de onderliggende boodschap als een medewerker belt. Wat is zijn behoefte en heeft hij nagedacht om zelf zijn eigen aandeel mee te wegen?
7. Teamleiders denken veel meer dan voorheen in ‘werk’ mogelijkheden.
8. Teamleiders zijn zich meer bewust geworden van de kwaliteit van de arbeidsrelatie als voorwaarde om het te hebben over inzetbaarheid.