|
Projecttoelichting STMG
De gewenste aanpak om te komen tot een cultuur van activeren en aanspreken vond plaats onder drie uitgangspunten:
1. sturing via de lijn
2. organiseren van vervangend/passend werk
3. hanteren van ander taalgebruik
Kernwoord was gedragsbeïnvloeding. De gekozen benadering spitste zich toe op een paradigmaverschuiving van het begeleiden van verzuim naar het bevorderen van re-integratie: hetgeen je wel kunt is van belang, niet zozeer hetgeen je niet kunt. Dat vraagt van leidinggevenden het stellen van gerichte vragen om ziekteverlof te kunnen verlenen. En dat zij de bedrijfsarts kunnen inschakelen om hen van advies te dienen op geleide van een gerichte vraagstelling. Zeker wanneer leidinggevenden de regie over de re-integratie krijgen zullen zij zich voortdurend blijven afvragen wat nog nodig is om tot volledige werkhervatting van hun medewerkers te komen.
Medewerkers op hun beurt gingen (leren) inzien dat zij hun arbeidsgeschiktheid inzetten voor eigen of ander werk, en dat zij dus recht hebben op passende werkzaamheden om zo snel mogelijk weer aan de slag te komen.
Ook voor bedrijfsartsen en andere adviseurs op het gebied van arbeid en gezondheid is er het nodige veranderd. Zij moesten hun toegevoegde waarde laten zien, anders werden zij niet meer gevraagd en daarmee overbodig. Het ‘re-integratiespel’ zou anders gespeeld gaan worden.
Aanpak van de implementatie
1. Uitwerken randvoorwaarden
Voor de implementatieperiode is een klankbordgroep ingericht die de implementatie ging begeleiden. De laatste twee maanden van 2008 zijn gebruikt om de daadwerkelijke implementatie vanaf januari 2009 voor te bereiden. Hierin werd ook de tijdsfasering verder uitgewerkt.
STMG stelde een interne projectleider aan die de leiding van de implementatie op zich heeft genomen.
De projectleider heeft, in overleg met de klankbordgroep, het voorstel implementatieplan voorbereid waarin doelstellingen, aanpak, werkvormen, tijdspaden, communicatie, trainingen, workshops, protocollen, e.d. werden uitgewerkt. Voorts zorgde hij er voor dat noodzakelijke documenten werden opgesteld c.q. aangepast (zoals het re-integratieprotocol, ADL-vragen e.d.). Ook droeg hij zorg voor voortgang en rapportage aan de bestuurder. De adviseur van DEXIS Arbeid ondersteunde hierbij.
2. Trainingen
Alle managers ontvingen een training van drie dagdelen.
Dagdeel Kennis en theoretische context
Dit dagdeel bevatte het overdragen van kennis en inzicht in de hernieuwde rol die voor leidinggevenden is weggelegd in de relatie met hun medewerkers, P&O, Verzuimbureau en bedrijfsarts. Dat wil zeggen het leren begrijpen van de nieuwe rol om vanaf de eerste dag de leiding te nemen over de re-integratie-processen van medewerkers. Dit betekende ook dat de bedrijfsarts hierin betrokken werd om zich duidelijk coachend en ondersteunend te kunnen opstellen en minder uitvoerend of aansturend.
Dagdeel Activeringsvaardigheden
In het tweede dagdeel zijn leidinggevenden vooral zelf gaan oefenen met (eigen) casuïstiek om hun medewerkers te activeren door middel van passend werk. Met behulp van een acteur leerden ze vaardiger te worden in het doorvragen en doen van interventies om gedeeltelijke werkhervatting mogelijk te maken en consequenties van keuzes onder ogen te zien. Leidinggevenden werden nadrukkelijk uitgenodigd om uit hun comfortzone te komen en juist ook andere interventies te doen, dan degene die ze gebruikelijk doen, en die niet altijd het juiste effect hebben. Uiteindelijk werd duidelijk of de leidinggevende zijn rol als claimbeoordelaar goed invulde en met SMART-uitkomsten het gesprek beëindigde.
Dagdeel intervisie
Managers werden na verloop van tijd uitgenodigd voor een terugkomdagdeel waarin geslaagde en minder geslaagde toepassingen in groepsverband met elkaar werden gedeeld. Met name het leren van elkaar stond hierin centraal. Belangrijk was een veilige leeromgeving waarin ervaringen konden worden uitgewisseld. Dit was de opmaat naar intervisie die de managers in het vervolg zelf wilden organiseren.
3. Medewerkersbijeenkomsten
Voor en met de medewerkers werden voorlichtende groepsbijeenkomsten georganiseerd waarin aanpak, ambities en doelstellingen werden uitgelegd en besproken. Bezoek van deze bijeenkomsten was niet vrijblijvend aangezien zij een cruciaal onderdeel vormden van het cultuurprogramma rond arbeid, gezondheid en verbinding tot het werk. Daar hebben medewerkers vragen gesteld, zorgen gedeeld, maar ook een gemeenschappelijk kader en commitment naar elkaar uitgesproken om deze hernieuwde aanpak tot een succes te maken. Na afloop kregen alle medewerkers het Re-integratieprotocol en de polisvoorwaarden (BW artikel 629) mee naar huis. Nadien hebben de managers dit onderwerp periodiek besproken in werkoverleg.
4. Doelstellingen en ambities
Op grond van de resultaten uit de pilot zijn doelstellingen geformuleerd voor de komende implementatieperiode. Met deze doelstellingen bepaalden we in welke mate de nieuwe parameters konden bijdragen aan activerend gedrag en gedragsbeïnvloeding, naast de bekende ‘oude’ parameters als het verzuimpercentage.
5. Evaluatie
Tijdens en na afloop van de implementatieperiode droeg de projectleider zorg voor de benodigde evaluatiemomenten door de Klankbordgroep om de realisatie van de vastgestelde doelstellingen te beoordelen. Deze zijn gerapporteerd aan de bestuurder.
www.stmg.nl
|