|
Erasmus Medisch Centrum
Inrichting interne Arbo- en Milieudienst
De titel "Inrichting interne Arbo- en Milieudienst Erasmus MC" geeft het eindresultaat weer van wat begonnen is met een eerste adviesopdracht en gecontinueerd is met diverse deelopdrachten. We zullen u deelgenoot maken van de verschillende (deel)opdrachten en uiteindelijk stilstaan met een terugblik op de belemmerende en bevorderende factoren tijdens dergelijke projecten en u enige dilemma"s voorleggen.
Situatieschets
Op enig moment is besloten om het Academisch Ziekenhuis Rotterdam (AZR) en de medische faculteit van de Erasmus Universiteit te fuseren. Het resultaat hiervan is bekend als het Erasmus MC. Bij deze organisatie werken bijna 10.000 werknemers en het is daarmee het grootste Universitair Medisch Centrum van Nederland.
Beide organisaties zijn aangesloten bij eenzelfde grote landelijke arbodienst. Zowel het Erasmus MC als de arbodienst zijn niet content met de dienstverlening en de samenwerking. Ondanks diverse gesprekken lijkt van verbetering geen sprake.
Elk van de fusiepartijen heeft een aantal arbo- en milieutaken bij eigen afdelingen belegd. In totaal zijn 25 medewerkers hiermee belast.
De organisatie wordt ruwweg gekenschetst door een academische en artsencultuur waar vooral gezorgd wordt voor patiënten en hoogwaardig onderzoek. In onze observatie is het een overleg- en consensuscultuur met weinig besluiten en geringe daadkracht. De behuizing is slecht en er is veel ruimtegebrek. Weinig projectmanagementkwaliteiten zijn aanwezig.
Een nieuwe Raad van Bestuur is aangetreden en de organisatie zit midden in een decentralisatieslag. Tenslotte is de laatste 10 jaar vier maal van arbodienst gewisseld en heerst er een grote ontevredenheid over de arbodienstverlening. Binnen dit krachtenveld is door DEXIS Arbeid geopereerd.
Opdrachtformulering eerste fase
Aan DEXIS Arbeid is gevraagd om het Erasmus MC te ondersteunen bij de inrichting van de arbozorg en het verzuimbeleid. Dit moet aansluiten bij de huidige mogelijkheden gezien de sterk veranderende (wettelijke) kaders rond de sociale zekerheid. Onderdeel van de aanpak van het Erasmus MC is de inrichting van een interne Arbo- en Milieudienst.
Uitvoering eerste fase
Met diverse stakeholders in de organisatie, en met vertegenwoordigers van andere academische Medische Centra zijn gesprekken gevoerd om te vernemen wat zij belangrijk vinden bij de thema"s verzuim, preventie, arbo en reïntegratie, en hoe deze vorm zouden kunnen krijgen. Het AZR had in de voorafgaande 10 jaren tot tweemaal toe een interne arbodienst gehad. Ondanks deze (niet altijd positieve) ervaringen heeft DEXIS Arbeid op basis van de interviews geadviseerd om een interne arbodienst op te richten. Dit advies is door de Raad van Bestuur overgenomen, maar zij besloot, om de "harde" kant: de onderdelen veiligheid, milieu en straling (nog) bij het Facilitair Bedrijf te laten. DEXIS Arbeid was op dat moment geen voorstander van het instandhouden van deze splitsing.
Opdrachtformulering tweede fase
Na het besluit van de Raad van Bestuur is DEXIS Arbeid gevraagd om een bedrijfsplan te maken voor de oprichting van de "zachte kant" van de arbodienst. Tevens is gevraagd het interim management van de nieuw op te richten arbodienst te voeren. Dus er moet een nieuwe organisatie gecreëerd worden: de winkel moet worden verbouwd en ze moet tijdens de verbouwing open blijven.
Uitvoering tweede fase: oprichting interne Arbodienst
Om een interne arbodienst op te zetten zijn naast het maken van een bedrijfsplan een aantal andere acties belaRngrijk; een nieuw arbo- en verzuimbeleid, de bemensing, de dienstverlening, en de informatisering en automatisering. Om de deadline te halen, is besloten om diverse activiteiten parallel te laten verlopen.
Het bedrijfsplan voor de oprichting van de interne arbodienst is de kapstok voor de inrichting en geeft focus aan de activiteiten van de arbodienst. Uitgangspunten bij het bedrijfsplan waren:
Uitgangspunten interne arbodienst Klantgericht werken: welke problemen ervaart de opdrachtgever?
* Vraaggestuurd werken: welke doelen heeft de opdrachtgever?
* Interdisciplinair werken.
* Afspraken over de dienstverlening aan de klant in gezamenlijk overeengekomen jaarovereenkomsten vastleggen.
* Verzuimproces conform Wet Verbetering Poortwachter.
* Casemanagers bij de arbodienst die sturen op zowel het interne als externe proces.
* Eigen arbo-informatiesysteem.
* Versterken van de managementinformatie aan de leidinggevende.
Het beschrijven van een nieuw arbo- en verzuimbeleid is essentieel om het Erasmus MC duidelijk te maken wat de arbodienst voor haar klanten kan betekenen, wat de Erasmus MC-organisatie zelf kan en wil doen, en tenslotte hoe het Erasmus MC en de arbodienst gezamenlijk betere resultaten kunnen behalen. Kortom het vormgeven van dit beleid is ook het fundament voor een arbodienst om succesvol te kunnen zijn.
De Raad van Bestuur akkoord gegaan met "Koers en kaders van het arbo- en verzuimbeleid". De belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn:
Uitgangspunten koers en kader Erasmus MC
* Werken aan werk met zorg voor plezier en blijvende gezondheid, werk dat bindt en boeit.
* Leiding is verantwoordelijk voor goed werk en de aanpak van verzuim.
* Faciliteer leidinggevende om zijn rol te pakken.
* Succesvolle managers coachen minder succesvolle.
* Ziek is nog niet arbeidsongeschikt.
* Focus op de mogelijkheden en niet op de beperkingen.
* Re-integratie start op de eerste dag.
* Arbeidsconflicten horen niet in verzuim thuis.
* Begin bij afdelingen met hoog verzuim.
* Maak gebruik van positieve ervaringen en (re-integratie)kennis binnen het Erasmus MC zelf
* Toepassen van de eigen best practices die het Erasmus MC al wel voor haar patiënten inzet.
Op basis van de geformuleerde verzuimvisie en het verzuimbeleid een drietal protocollen gemaakt: verzuim-, een arbeidsconflicten-, en een SMT-protocol. Deze nogal juridisch overkomende documenten beschrijven het proces, de actoren, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het proces is zodanig opgezet dat actie en voortgang gestimuleerd wordt.
Besloten is om de medewerkers van de externe arbodienst te detacheren en onder leiding van de interim manager te brengen. Direct is de procedure gestart om nieuw arbodienst-personeel aan te trekken. Doordat alle professionals gedetacheerd waren, konden wij als interim-managers direct interveniëren en bijsturen. Een deel van het personeel van de externe arbodienst is in dienst van het Erasmus MC gekomen. Vier klantteams zijn geformeerd met in elk een bedrijfsarts, een bedrijfsmaatschappelijke werker, een casemanager en een teamassistent. De rol van de casemanager, die een sterke regiefunctie heeft bij het aansturen van de processen rond dreigend langdurig verzuim, was geheel nieuw zowel voor de collega"s van de interne dienst als voor de organisatie als geheel.
De casemanagers zijn intern geworven en hebben een lastige start. Een nieuwe functie, waarbij diverse procedures en spelregels rondom hun werk nog moeten worden vastgesteld en ingeregeld. Daarnaast heeft de casemanager een dubbele regierol. De casemanager regisseert het verzuimproces namens de leidinggevende en treedt hierbij op als opdrachtgever richting de arbodienst. Binnen de arbodienst ondersteunt de casemanager de bedrijfsarts en bedrijfsmaatschappelijk werker bij het volgen van interventies die bij een andere organisatie zijn uitgezet.
De dienstverlening van de arbodienst is tot dan toe nog niet beschreven. Het beschrijven van de diensten is essentieel om de klanten duidelijk te kunnen maken wat de arbodienst voor hen kan betekenen. Belangrijke andere resultaten zijn het beschrijven van de activiteiten, de processen en de wijze van samenwerken van de verschillende disciplines. DEXIS Arbeid heeft daarom een nieuwe dienstencatalogus opgesteld. Deze dienstencatalogus is nodig voor zowel de inrichting van de automatisering en informatisering, als voor het beschrijven van het kwaliteitshandboek.
De nieuw te vormen arbodienst heeft verder een eigen informatie- en automatiseringsysteem nodig om in de continuïteit van de informatievoorziening te voorzien. Het betreft zowel de administratie van (arbo)activiteiten, als procesinformatie om het verloop van verzuim en re-integratie te kunnen volgen. Bij de gebruikersimplementatie is de nieuwe dienstencatalogus gebruikt om tot producten en diensten, processen, uitgangspunten en inrichtingsprincipes voor de automatisering te komen. Verder zijn trainingen en documentatie opgezet en is begeleiding op de werkvloer gegeven.
Veel aandacht is besteed aan communicatie. De communicatie richt zich intern op zowel de verschillende disciplines, de klantenteams, als op het collectief. Extern is veel aandacht besteed aan de verschillende klanten (de clusters), verschillende belangengroepen en klankbordgroepen, de Raad van Bestuur en de opdrachtgever (de directeur Personeel).
Communicatie is essentieel om te staven of ideeën aanspreken, te vernemen wat de diverse mensen belangrijk vinden, te informeren over de vorderingen en het verkrijgen en behouden van commitment.
Opdrachtformulering GRIP op kosten en baten van Sociale Zekerheid
Bij de start van de inrichting van de interne arbodienst is ook gekeken naar de wijze waarop het Erasmus MC de kosten en baten van Sociale Zekerheid beheerst. Volgens de methode “Sociaal Accountant®” is op dat moment een besparingspotentieel berekend. Het Erasmus MC bleek bijna € 4.000.000,- per jaar te kunnen besparen op haar kosten van de Sociale Zekerheid. Gezien de grootte van dit bedrag is toen besloten om naast de oprichting van de interne arbodienst, tegelijkertijd de administratieve organisatie (AO) rondom sociale zekerheid opnieuw te ontwerpen. Een tweede projectmanager van DEXIS Arbeid is belast met de uitvoering van deze extra vraag van het Erasmus MC.
Uitvoering GRIP op kosten en baten van Sociale Zekerheid
In dit later gestarte project is gewerkt met een projectgroep waarin afgevaardigden van de directies Financiën en Personeel zitting hebben. Beschreven is welke kosten en baten behaald kunnen worden en waar winst is te behalen door meer regie te gaan voeren op de sociale zekerheid. Tijdens de analysefase blijkt dat veel baten niet gerealiseerd worden, en dat het Erasmus MC een groot risico loopt om extra kosten te maken (boetes van UWV en belastingdienst). Onderzocht is wat het Erasmus MC reeds wél registreert en wat nog beter geregistreerd kan worden. Beschreven is welke management-, sturings- en procesinformatie nodig is om grip te krijgen op de financiële stromen. Op basis van de te bereiken resultaten, de input en de benodigde informatie zijn voorstellen gemaakt. Het Erasmus MC blijkt met eenvoudige acties en aanpassingen op korte termijn veel geld terug te kunnen verdienen.
Dit project kent een aantal tegenslagen. Eén van de sponsors, de directeur Financiën, verlaat het Erasmus MC kort na de start van het project. De concerncontroller valt gedurende langere tijd uit vanwege gezondheidsklachten en de door de directie Financiën aangewezen projectmedewerker valt ook wegens gezondheidsredenen uit. De opdrachtgever besluit om het gehele project op dat moment te temporiseren. De ondersteuning door DEXIS Arbeid is op dat moment gestaakt.
Integratie "Hard" en "Zacht"
De Raad van Bestuur aan DEXIS Arbeid om toch de integratie van de "harde" en "zachte" kant ter hand te nemen en te vormen tot één integrale Arbo- en Milieudienst. De "harde" kant blijkt dan bezorgd over hun invloed op het wordingsproces van een dergelijke dienst. Veel tijd en aandacht is besteed aan intensieve communicatie met zowel de medewerkers van de "harde" als van de "zachte" kant. Tevens is besloten tot het frequent uitbrengen van een nieuwsbrief en plenaire sessies met alle betrokken medewerkers.
In het proces is ruimte gecreëerd voor een intensieve dialoog met het personeel. Stapsgewijs zijn de verschillende mijlpalen gerealiseerd die gebaseerd waren op commitment vanuit de groep.
Terugblik
Terugkijkend vallen een aantal lessen te trekken. We doen dit door een aantal bevorderende en belemmerende factoren te benoemen en in te gaan op een aantal dilemma"s.
Bevorderende factoren:
1. De Raad van Bestuur was actief betrokken bij het thema verzuim en preventie.
2. De directeur Personeel was een betrokken sponsor van de projecten.
3. De OR was geïnteresseerd en stond open voor alternatieve mogelijkheden.
4. De arbodienst-medewerkers waren enthousiast en betrokken, veelal ook "s avonds.
5. Veel decentrale P&O-adviseurs denken mee en geven feedback.
Ook een aantal belemmeringen zijn tijdens het proces geconstateerd:
1. Het decentralisatieproces binnen de gehele organisatie was nog in volle gang, zodat processen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog helder gemaakt moesten worden.
2. Druk op de budgetten verschuift lange termijn naar korte termijn denken.
3. Spanning tussen centraal en decentraal P&O inherent aan de recente decentralisatie-operatie.
4. Onvoldoende kunnen betrekken van de afdelingshoofden (de hoogleraren) die uiteindelijk de verantwoordelijkheid over de afdelingen, gegroepeerd in clusters hebben.
5. De sterke overleg- en consensuscultuur die op gespannen voet staat met het tempo in het project.
6. Binnen het Erasmus MC nemen weinigen een betrokken eigenaarschap, en gaan veelal in de toeschouwerrol.
In het proces zijn ook een aantal dilemmas te benoemen waar je als extern adviseur en interim-manager mee te maken hebt. We noemen er een aantal:
In de beginfase van het project wordt verantwoording afgelegd aan drie verschillende opdrachtgevers. Het blijkt dat zij op punten tegengestelde belangen en verschillende agendas hebben. Hoe stel je je als opdrachtnemer en procesbegeleider hierin op?
Een deel van de medewerkers die gezamenlijk de dienst vormen, hebben een aantal jaren veel vrijheid gekend. De vorming van de dienst houdt in dat er meer moet worden samengewerkt en inzichtelijk moet worden gemaakt wat de eigen werkwijze is. Waarom doe je de dingen zoals je ze doet en wat wil je dat het oplevert? Dat roept weerstand op en hoe ga je met deze weerstand om?
Tijdens de rit is continu het spanningsveld gevoeld van het je enerzijds richten op de klantorganisatie en anderzijds de aandacht voor de vorming van de eigen dienst en de persoonlijke aandacht voor de medewerkers. Hoe vind je hier de balans in?
Hoog opgeleide professionals - en dat zijn de meesten werkzaam binnen de arbo en milieudienst - nemen hun eigen vakgebied als referentie. Als ondersteunende dienstverlener richt je je op je klant. Hoe breng je klantbewustzijn in de dienst aan en stimuleer je vraaggestuurd werken, zodanig dat de professionals hier warm voor lopen?
Dergelijke dilemmas maken het werk van interim-managers en adviseurs lastig, maar tegelijkertijd ook boeiend. De kunst is om ze te herkennen en te erkennen en ze in gesprek met de opdrachtgever te benoemen, inclusief de consequenties voor de voortgang. Daarvoor is een meer dan gemiddelde verstandhouding met de opdrachtgever noodzakelijk. Daar was bij dit project zeker sprake van.
De klant aan het woord: "Voortvarend bouwen met oog voor het proces"
Bij het zoeken naar een interim-manager voor de bouw van een interne arbodienst waren twee hoofdkenmerken van belang. De kandidaat moest kennis hebben van arbodienstverlening, maar hij of zij moest ook over adequate managementkwaliteiten bezitten. Over die kwaliteiten iets meer. Wat je vaak ziet is dat interim-managers vanuit het niets veel papier produceren met de gewenste toekomstbeelden. In ons geval moest een bedrijfsplan voor een interne arbodienst het resultaat zijn. Een plan dat vrij gedetailleerd moest zijn uitgewerkt. Wat je in dergelijke processen ook nodig hebt is een manager die de professionals meeneemt in het proces van het bouwen van de nieuwe toekomst in combinatie met het open houden van de winkel. Kortom een zware opgave. We vonden Pieter Ruigewaard van DEXIS arbeid, die de klus op zich wilde nemen.
Gaandeweg het traject heb ik als opdrachtgever vooral gekeken naar de inhoud van het plan en me steeds vergewist van de mate waarin ook de zittende professionals zich erin konden vinden en dus mede bepalend waren voor een effectief resultaat. Als opdrachtgever "at ik uit de tweede hand". Ik werd steeds geïnformeerd door de interim-manager. Tijdens het proces moest niet alleen gebouwd worden aan de interne dienst, er was tegelijkertijd sprake van een zo soepel mogelijke overgang van de externe arbodienst naar de interne arbodienst. Dit externe bedrijf heeft zich hierin overigens zeer sportief en meewerkend opgesteld. Een aantal bedrijfsartsen en andere medewerkers zijn overgestapt. Na een relatief korte periode lag er een kwalitatief goed bedrijfsplan en een document voor de Raad van Bestuur waarin koers en kaders voor het toekomstige arbo- en verzuimbeleid werden beschreven. Dat laatste was vooral een beleidsinhoudelijk en strategisch document.
Toch moet ik constateren dat ondanks de goede resultaten en maximale inspanning om alle betrokkenen bij de les te houden, er in de fase na het vertrek van de interim-manager een "hik" in de opbouw van de dienst zit. We hadden er voor gekozen om het nieuw te werven hoofd nauw te betrekken bij de plannen. Immers als dit nieuwe hoofd zich goed kan vinden in het plan, dan zou een soepele overgang worden bewerkstelligd. Die soepele overgang is er toch niet. Het nieuwe afdelingshoofd constateert dat veel zaken beter en hechter moeten worden verankerd. Veel dialoog is nodig met het zittende en nieuw aangetreden personeel. Veel structuren moeten verder worden afgesproken en “ingeslepen”. Kortom er is nog ruim een jaar nodig om de basisdienstverlening op orde te krijgen. Van de ene kant teleurstellend, maar vaak niet te vermijden.
Als ik er op terugkijk zou het anders hebben gekund door de oprichting van de interne dienst kleiner te beginnen en overzichtelijker te maken. Dan had de interim-manager meer gelegenheid gehad zaken te verankeren die nu voor zijn opvolger zijn overgebleven. Aan de andere kant realiseer ik me dat met de voorliggende opdracht, de hoeveelheid werk en de soms onduidelijke en sterk in beweging zijnde omgevingssituatie het wellicht niet veel anders had gekund. Het zijn toch iedere keer nieuwe bezems die op eigen wijze schoon vegen, of een hoofd nu interim is aangesteld of een vaste aanstelling heeft. Alles overziend ben ik – behoudens het hiervoor optredende dilemma - een uiterst tevreden mens. Er is goed werk verricht en we hebben hier een goede, misschien wel gouden, toekomst op het terrein van de arbo- en milieudienstverlening. De fundamenten van een professionele, vraaggestuurde dienst zijn gelegd.
Wardy Doosje
Directeur Personeel, Erasmus MC
|